Wie erzeuge ich Ownership bei den Teams?

Und welche Ownership-Fails sollte ich auf jeden Fall vermeiden?

Felix Schul
Felix Schul
, 26. Apr 2021

Ownership oder das Zugehörigkeitsgefühl der Mitarbeiter*innen zu einem Unternehmen oder Projekt ist einer der wichtigsten Grundpfeiler funktionierender Führungsstrategien. Aber was genau steckt hinter diesem Buzzword? Warum ist Ownership so wichtig? Und wie bewirkt man Ownership bei Mitarbeiter*innen? Hier kommen die Antworten.

Was bedeutet Ownership?

Ownership meint ein Gefühl der Zugehörigkeit einzelner Team-Mitglieder zu einem Projekt oder Unternehmen und die daraus resultierende Bereitschaft, aktiv Verantwortung dafür zu übernehmen. In Ownership steckt also mehr als nur ein Gefühl, sondern eine ganze Menge emotionaler, psychologischer und soziologischer Aspekte:

  1. Identifikation
    Nur wer sich mit einem Ziel identifiziert, ist bereit, dafür einiges zu tun. Deswegen ist Identifikation Grundvoraussetzung für Ownership.
  2. Gemeinschaftsgeist
    Ownership in Teams kann nur funktionieren, wenn alle an einem Strang ziehen und sich bei allen Meinungsverschiedenheiten einem gemeinsamen Ziel verpflichtet fühlen.
  3. Motivation
    Ohne Motivation, keine Identifikation, kein Gemeinschaftsgeist – und keine Ownership. Ein Mindset, das Ownership erlaubt, muss also auch eine große Portion Motivation aufweisen.
  4. Bindung
    Eine emotionale Bindung von Mitarbeiter*innen an Firmen ist nicht nur bei einzelnen Projekten förderlich. Wenn sich Teams grundsätzlich mit dem Unternehmen verbunden fühlen, für das sie arbeiten, sind sie in der Lage, Innovationen und Vorschläge seitens der Leader grundsätzlich wohlwollend zu begegnen. Die Offenheit gegenüber Neuem wächst dabei mit der Zufriedenheit der Mitarbeiter*innen. Und eine solche Offenheit ist notwendig, um für jedes neue Projekt Ownership zu erzeugen.
  5. Engagement
    Wenn alle diese Voraussetzungen gegeben sind, kann ein*e Mitarbeiter*in vom reinen Gefühl der Identifikation mit dem Unternehmen ins aktive Handeln für das Unternehmen wechseln. Hier tritt das Engagement auf den Plan. Damit gemeint ist der intensive Einsatz eines Menschen oder einer Organisation für eine Sache. Echtes Engagement kann nur aus einer persönlichen Motivation oder inhaltlicher Überzeugung heraus standhalten. Engagement und Ownership sind sich deshalb sehr ähnlich, wobei Ownership, wie der Name bereits andeutet, ein noch stärkeres Zugehörigkeitsgefühl aufweist. Dahinter steckt folgende Formel: Je mehr Miteinander zwischen Mensch und Unternehmen zustande kommt, desto eher wird ein Füreinander möglich.

Owner-Ship-Fail: Diese Fehlannahmen und Maßnahmen führen garantiert NICHT zu Ownership

  • Ownership auf Knopfdruck
    Ownership funktioniert nicht von jetzt auf gleich. Sie ist ein Prozess, der sich zwischen Leadern und Mitarbeiter*innen abspielt, in jedem Einzelnen davon verankert und wächst. Bei der Software-Entwicklung ist es zunächst der Product Owner, der seinem Namen nach Ownership übernimmt. Seine Aufgabe ist es, die Vision eine*r Kundin zu begreifen, gegebenenfalls zu optimieren und an das Entwickler-Team heranzutragen. In dem Moment hat er bereits Ownership für das Projekt übernommen. Das Team wiederum ist für die Umsetzung der Vision zuständig. In so langwierigen und dynamischen Prozessen wie Scrum ist es dabei unverzichtbar, dass sich auch die Entwickler-Teams als Owner fühlen und bei allen agilen Anforderungen dem Projekt nicht nur formell, sondern auch emotional verpflichtet bleiben. Dabei sollten Sie allerdings nicht erwarten, dass sich sofort jedes Team-Mitglied enthusiastisch als Owner versteht. Vielmehr sollten Sie Raum zur Entfaltung dieses Gefühls geben und mit den unten vorgestellten Maßnahmen dazu beitragen, dass es sich bei allen Beteiligten entwickeln kann.
  • Stress
    Stress und Termingebundenheit können in einem moderaten Maß zwar durchaus produktionsförderlich sein. Zu viel Stress kann aber auch dazu führen, dass Mitarbeiter*innen nur noch reaktiv arbeiten, um große und kleine Katastrophen möglichst bequem abzufedern. Dabei kommt es oft zum Zwist unter den einzelnen Mitarbeiter*innen, die einander für das Nicht-Funktionieren bestimmter Maßnahmen verantwortlich machen. Verantwortung wird also abgegeben, Motivation, Gemeinschaftsgeist und Engagement sinken. Kurz: Ownership wird unmöglich.
  • Incentives
    Auch die Aussicht auf Incentives und finanzielle Verbesserungen für Mitarbeiter*innen mag auf den ersten Blick motivierend wirken, erzeugt aber keine Ownership. Mehr Geld, eine bessere Position etc. bringen Mitarbeiter*innen zwar dazu, kurzzeitig Vollgas zu geben, sind aber nicht von langer Dauer. Das Problem: Incentives sind rein äußere Anreize, die von dem eigentlichen Projekt losgelöst sind. Um dauerhaft Ownership zu erzeugen, muss aber ein innerer Prozess ausgelöst werden, der ganz anderer Methoden bedarf (siehe unten).
  • Ownership auf Leader begrenzen
    Ownership ist ein notwendiger Bestandteil funktionierender Leadership, keine Frage. Aber man sollte nicht den Fehler machen, beides zu verwechseln. Ownership als überzeugte, engagierte Einstellung zum Unternehmen und Projekt kann und darf nicht auf Teamleiter*innen und Product Owner beschränkt werden. Optimale Ergebnisse werden erst dann erzielt, wenn auch die anderen Projektbeteiligten sich als Owner fühlen. Viele Unternehmen haben das jedoch nicht erkannt und konzentrieren sich bei der Entwicklung von Ownership nur auf die Führungsriege. Das ist ein großer Fehler. Denn gerade wer nicht in einer Führungsposition ist, sondern eher ausführend arbeitet, benötigt ein starkes Zugehörigkeitsgefühl, um sich bestmöglich einzubringen.
  • Unklare Zuständigkeiten
    Wenn nicht eindeutig kommuniziert wird, wer im Team für welche Aufgaben zuständig ist, kann das in eine lethargische Haltung münden, nach dem Motto: „Irgendwer wird’s schon richten.“ Für das Entwickeln von Ownership ist diese Haltung außerordentlich ungünstig, weil sie das Gefühl von Zuständigkeit verhindert. Eine kleine Anekdote veranschaulicht dieses Problem sehr schön:

Once there were four people named Everybody, Somebody, Anybody, Nobody who wanted change. So, Everybody said "I want change".
Somebody said "If only anybody would start to change, I will join." But nobody said "I will change."Finally Everybody stayed same, blaming Somebody for waiting for Anybody to start changing. So, nobody changed.

Sie sehen schon: Ohne vorab vereinbarte Zuständigkeiten werden Projekte eher behindert.

Wie erzeugt man Ownership bei Teams?

Sind Sie jetzt desillusioniert? Das müssen Sie nicht. Denn zum Glück gibt es eine Reihe von Tools, die helfen, Ownership zu erzeugen, zu verfestigen und aufrechtzuerhalten.

  1. Wertschätzung
    Ein altbewährtes und immer gültiges Mittel. Mitarbeiter*innen, die sich wertgeschätzt fühlen, behandeln auch ihr Unternehmen oder Produkt mit Wertschätzung. Teamleiter*innen und Product Owner sollten deshalb jedem einzelnen Mitglied über den gesamten Entwicklungsprozess mit Respekt und Anerkennung begegnen. Damit ein*e Mitarbeiter*in über die gesamte Projektdauer am Ball bleibt anstatt auf Hürden demotiviert zu reagieren, ist es wichtig, dass der eigene Wert am Fortkommen des Projekts deutlich wird. Machen Sie ihm oder ihr als Leader deshalb immer wieder bewusst, wie sehr sie oder er gebraucht wird. Schuldzuweisungen sind dagegen ein No-Go, denn sie führen zur Spaltung des Teams und machen Ownership unmöglich. Führen Sie sich vor Augen: Nur wer sich als Individuum verstanden und respektiert fühlt, kann sich als wertvoller Teil einer Gemeinschaft begreifen.
  2. Teilhabe
    Wenn wir das Gefühl haben, immer nur Anordnungen von außen umzusetzen und auf unverständliche Veränderungen zu reagieren, werden wir leicht zu Lemmingen, die abarbeiten statt zu investieren. Für Ownership ist das destruktiv, weil Motivation und Identifikation keinen Raum finden. Deshalb ist es wichtig, jede*n einzelne*n Mitarbeiter*in am gesamten Entwicklungsprozess teilhaben zu lassen. Veränderungen müssen frühzeitig kommuniziert und ggf. auch diskutiert werden. Ebenso wichtig ist es, jedem Team-Mitglied Gehör zu verschaffen. Dabei ist es essentiell, auf die individuellen Fähigkeiten Einzelner einzugehen und sie ggf. um ihre Expertise zu bitten. Wer das Gefühl hat, wirklich gehört und gesehen zu werden, kann auch gegenläufige Meinungen und kontroverse Entscheidungen besser verstehen und annehmen.
  3. Feedback
    Es kann nicht oft genug gesagt werden: Zu einer gelungenen Unternehmenskommunikation gehört auch regelmäßiges Feedback. Wenn ein*e Mitarbeiter*in wochenlang allein vor sich hin tippt, um erst viel später zu erfahren, dass er oder sie auf dem Holzweg war, ist das enorm demotivierend. Besser ist es, in Daily Stand-Ups Probleme anzusprechen, Fragen zu klären und auch regelmäßig Feedback zu einzelnen Arbeitsschritten zu geben. Wenn das wertschätzend und teilhabend anstatt von oben herab geschieht, können die Voraussetzungen für Ownership auch bei negativem Feedback aufrechterhalten werden.
  4. Vertrauen
    Für die Entstehung eines tiefverankerten „Wir-Gefühls“ ist Vertrauen unerlässlich. Erinnern wir uns an die Ursprünge von Scrum, ans Rugby: Rugby ist ein Mannschaftssport. Wenn die Fronten der gegnerischen Mannschaften aufeinander losgehen, tun sie das, um dem „Halfback“ freie Bahn zu verschaffen, denn dieser ist es, der für das gesamte Team scoren kann. Der „Halfback“ muss darauf vertrauen, dass seine Kollegen ihren Job gut machen. Ansonsten hat er keine Chance, einen Punkt zu erzielen – und die gesamte Mannschaft verliert. Vertrauen und Verlässlichkeit sind also die Basis für jedes Teambuilding, vom Mannschaftssport bis zur Businesswelt. Und wie schafft man Vertrauen im Team? Indem man Dinge offen kommuniziert. Geheimniskrämereien, Falschinformationen und Schuldzuweisen führen zum Gegenteil. Sie säen Misstrauen und sorgen für demotivierte Mitarbeiter*innen. Ein Betriebsklima, das Ownership fördert, muss also auf Vertrauen basieren, unter den einzelnen Team-Mitgliedern, aber auch zwischen Leadern und Team. Das kann durch persönliche Austauschrunden passieren oder durch eine Vertrauensperson, an die sich alle Mitarbeiter*innen bei Konflikten wenden können. Vertrauen entwickelt sich aber auch und vor allem nach den regulären Bürozeiten. Teamevents und regelmäßige gemeinsame Pausen sind deshalb sehr zu empfehlen.
  5. Überzeugungsarbeit leisten
    Motivation entsteht nicht durch Überredenskunst und auch nur zu einem geringen Teil durch Geld. Die größte Motivation entsteht aus Überzeugung. Wenn jemand von einer Sache wirklich überzeugt ist, wird er oder sie sein größtmögliches Engagement einbringen, um sie durchzusetzen. Genau diese innere Überzeugungshaltung gilt es bei Ihren Mitarbeiter*innen zu erwirken. Viele Chefs versuchen dies stetig, aber oft mit falschen Mitteln: mit Geld und mit Beförderungen, mit Überreden, mit Versprechungen oder schlimmer gar mit Drohungen. Diese Mittel funktionieren teils mehr, teils weniger gut. Aber keins davon führt zu überzeugten Mitarbeiter*innen. Überzeugung geschieht vielmehr, wenn sie alle oben beschriebenen Maßnahmen konsequent und authentisch anwenden: Motivation, Wertschätzung, Teilhabe, Vertrauen und Feedback.
    Schauen wir uns die Wörter „überreden“ und „überzeugen“ einmal genauer an: In „überreden“ steckt „reden“. Beim Überreden wird viel gesagt, aber wenig getan. In „überzeugen“ steckt „Zeuge“, also eine Person, die einer Sache unmittelbar beiwohnt, die quasi „live“ am Geschehen beteiligt ist. Hören Sie also auf, abstrakt zu reden und machen Sie Ihre Mitarbeiter*innen zu Zeugen. Überzeugen Sie nicht nur mit guten Argumenten, sondern auch mit einer bildhaften Geschichte, mit einer Vision, die Ihre Mitarbeiter*innen nicht nur hören, sondern auch sehen und fühlen können. Das geht am besten mit einer Unternehmensstory.
  6. Schaffen Sie eine authentische Unternehmensstory
    Storytelling ist ein mächtiges Werkzeug, um Ownership zu erzeugen. Ein großer Unterschied vom Reden zum Geschichten erzählen besteht in der Bildhaftigkeit und Emotionalität. Geschichten verbinden und begeistern, sie inspirieren und schaffen Identifikation wie kaum etwas Anderes. Deshalb ist es wichtig, dass Sie sich nicht nur nach außen mit einer glaubwürdigen Unternehmensstory positionieren, sondern diese auch authentisch und leicht konsumierbar in Ihrem Unternehmen verbreiten. Eine gut gesetzte Unternehmensgeschichte ist übrigens auch einen fantastische On-Boarding-Maßnahme. Denn vielleicht wissen Ihre neusten Mitarbeiter*innen noch gar nichts über die faszinierende Entstehungsgeschichte Ihres Unternehmens oder sie kennen den Firmengründer kaum? Wenn solche Storys gut erzählt und vor allem kohärent, das heißt widerspruchsfrei und nachvollziehbar, über alle möglichen Kanäle vermittelt werden, können sie einen erheblichen Beitrag zur Mitarbeiteridentifikation leisten.
  7. Ressourcen mobilisieren
    Die meisten Mitarbeiter*innen sind zu Beginn eines Projekts hochmotiviert und haben Lust, sich und ihre Ideen einzubringen. Es lohnt sich dabei, genau hinzuschauen: Identifizieren Sie dieses Potenzial bei jedem einzelnen Team-Mitglied und bauen Sie darauf auf. Jede*r Mitarbeiter*in hat Stärken, abhängig von ihrem Knowhow, ihrer Erfahrung und ihrem Persönlichkeitstyp. Wenn Sie diese erkennen und ausbauen statt nur auf Schwächen hinzuweisen, bereiten Sie die Grundlage für Ownership in Ihrem Unternehmen.
  8. Investieren Sie in Ihre Mitarbeiter*innen
    Anstatt nur mit materiellen Belohnungen wie Boni oder Gehaltserhöhungen zu locken, setzen Sie auf nachhaltige Anreize. Zeigen Sie Ihren Mitarbeiter*innen, dass Sie an Ihrem Weiterkommen interessiert sind, indem Sie zum Beispiel Fortbildungen und Fachliteratur anbieten. So wertgeschätzte Angestellte sind meist eher dazu bereit, auch in das Weiterkommen des Unternehmens zu investieren.

Ownership, Mateship und Leadership gehören zusammen

Zu Ownership gehört also mehr als bloß das gemeinsame Kegeln alle halbe Jahre. Ownership ist vielmehr ein komplexes Geflecht aus Gefühlen, Glaubenssätzen und Rahmenbedingungen, denen sich jedes Unternehmen annehmen sollte, um Erfolg zu haben.

Wichtig dabei ist, Ownership und Leadership nicht völlig getrennt voneinander zu betrachten. Ownership sollte nach Möglichkeit in allen Projektbeteiligten verankert sein und darf nicht auf die Leaderriege beschränkt werden. Auch die Kameradschaft oder Mateship, spielt eine zentrale Rolle bei der Identifikation von Mitarbeiter*innen mit einem Unternehmen oder Projekt.

Setzen Sie deshalb bei der Unternehmensführung auf Kommunikation und Menschlichkeit. Ein guter Leader vergisst nie, dass es sich bei seinen Mitarbeiter*innen nicht um Skill-Maschinen handelt, sondern um Menschen mit Gefühlen, Stimmungen und Überzeugungen, die gesehen werden wollen. Sind Sie als Team- oder Geschäftsleitung dazu bereit, werden Ihre Mitarbeiter*innen es Ihnen mit Engagement, Motivation und Loyalität danken – kurz gesagt: mit Ownership.